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拉夏贝尔要开到1万家店 靠怎样的店铺合伙人制度

 

拉夏贝尔店铺业绩持续增长的重要驱动力,就是对店铺人员采取合伙人制度,该店铺的合伙人根据店铺业绩参与分享企业经营成果。这种合伙人制度的设计与原来传统的考核模式比较,两者对原有人员的激励和薪酬差距形成巨大的落差。

在线下零售低迷的背景下,拉夏贝尔依靠多品牌的运作模式,与店铺员工实行合伙人制度,坚持适合自己的直营模式,打破线上与线下的边界,试图走出属于自己的“快时尚”……

  做什么样的市场?

去年12月,拉夏贝尔拟登陆上交所。2014年在港股募集到22亿港元后,时隔不到半年,拉夏贝尔重回A股。其计划募集资金16.4亿元,其中15.6亿元用于网点建设,8000万元用于信息化平台的搭建。

按照这一计划,未来三年内,拉夏贝尔将在现有7147家零售网点的基础上,再扩大约3000个直营网点。这一募投计划一旦完成,拉夏贝尔全国店铺网点数量将超过10000家。这将是服装行业一个惊人的店铺数字。

根据对标多家知名的服饰企业品牌运营,众多企业均采取多品牌运作模式,以降低单一品牌运作风险,覆盖不同的细分市场。所有的品牌架构均涵盖了女装、男装及童装市场。当然,拉夏贝尔也不例外。

尽管早年主要运作旗下La Chapelle和Puella这两个女装品牌,但自2010年上半年获得多轮风险资金后,拉夏贝尔显然加大了多品牌开发的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女装品牌,Vougeek、POTE等男装品牌,以及La Chapelle Kids童装品牌。同时,还推出了全产品覆盖的快时尚品牌UlifeStyle。

为了进一步丰富品牌线,就在2015年上半年,拉夏贝尔还收购了电商品牌七格格和克沃克男装品牌。

当然,多品牌运作模式为拉夏贝尔零售渠道的拓展提供了强大的支持。不仅丰富了其渠道资源,增加了百货店铺谈判筹码,同时也可以发挥供应链管理上的协同效应。

如2015年上半年,7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店铺净增加数量贡献了店铺合计净增加数量的51.26%。

但随着品牌的增多,无论是人才培养还是管理体系搭建的要求都越来越高。运营成本会大幅增加,品牌管理也会导致错位,同时容易产生内耗。这种现象让人感到似曾相识。

  要怎样的合作制度

拉夏贝尔店铺业绩持续增长的重要驱动力,就是对店铺人员采取合伙人制度,该店铺的合伙人根据店铺业绩参与分享企业经营成果。这种合伙人制度的设计与原来传统的考核模式比较,两者对原有人员的激励和薪酬差距形成巨大的落差。

传统服装企业的店铺考核,员工报酬计算主要有两部分构成:固定工资及佣金(也就是所谓的提成)。这种激励形式在短期内可以促进人员的效率,但很容易形成激励的天花板,在达到一定的效果后,很难继续发挥激励效用。

对零售店铺而言,可采取独立核算形式,也因此国内很多零售企业均采取了独立核算、利润共享的考核模式。如胖东来、永辉超市的合伙人机制,以及华润万家的“生鲜合伙人”机制等。

目前,拉夏贝尔采用多种“与经营成果挂钩”的形式。根据店铺往年销售情况,设定店铺整体薪酬回报,按照占店铺销售额的比重,店长和店员共同分享店铺所得“薪金总额”。

其次,在传统的店铺考核形式上,店长和店员之间因为利益不一致,容易形成管理与执行两张皮。这时,拉夏贝尔为了培养团队作战能力,实行店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额的制度,使得店长和店员之间形成的利益共同体得到强化。

第三,一般传统店铺的店长只关心业绩,但是很少考虑整体经营,如营销、导购、成本控制等。而在拉夏贝尔的合伙人机制下,店铺经营人员需要考虑整体的店铺经营活动,让店铺成为自主经营管理中心,以实现绩效的最大化。

用拉夏贝尔副总裁王勇的话说,“此制度解决了一系列经营管理方面的瓶颈,包括员工离职率下降、商品周转加快和顾客服务体验大幅上升等,对提升公司整体销售业绩大有帮助。”

截至2015年6月,拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额同比增长率比非合伙人店铺约高5%。显然,拉夏贝尔店铺合伙人机制是成功的,但不管哪种形式的机制设计,店铺合伙人机制的设计应是零售店铺未来的主流模式和重要方向,合伙人制度能够让员工意识到自己是企业真正的主人。

当然,合伙人机制更是一把“双刃剑”,如果制度设计和执行层面考虑不周,就容易挫伤员工的积极性。同时,设计合伙人机制不能仅以激励和利益捆绑为主,还需要企业建立配套的组织文化,培养出志同道合、理念一致的员工。否则,仅有利益捆绑的合伙人制度,也难以持续。

开什么样的店?

从服装行业现有的渠道模式来看,绝大多数品牌商都选择了加盟模式或“部分直营+加盟”。因为加盟模式有利于实现渠道的快速扩张,资金的回笼,库存压力也相对较小;反观直营模式,品牌商则需要自己承担全部库存和店铺店员的管理,其管理成本和管理难度也大大增加。

但在拉夏贝尔看来,直营可以使得公司更加灵活地调整扩张计划,以适应市场变化。同时,直营可以让所有店铺的POS系统都与公司总部的ERP系统相连。这样拉夏贝尔就可以建立属于自己的终端消费数据,掌握库存,及时优化销售和市场推广策略。

尤其最近几年,与整个服装行业关店潮形成鲜明对比的是,拉夏贝尔店铺数量从2011年的近2 000家迅速扩大至2014年的7000多家,2016年预计达到10000家。由于直营的优势,使得拉夏贝尔在线上线下实行同步上新、同款同价,具备了天然的优势。

在加盟模式之下,如何协调和平衡线上渠道与线下经销商的利益,成了它们摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的最大难题。如以纯在抛出建立网络商城的计划后,却不得因线下渠道商的强力反对而终止。

在非直营模式下,线上和线下是割裂的。拉夏贝尔与代理商或加盟商是割裂的,经销商与加盟商或消费者也是割裂的。在渠道环节割裂的情况下,无法实现O2O,更不用说客户体验。

在零售发展全渠道的今天,拉夏贝尔直营优势很明显,店铺实现全国布局,线上线下同步上新、同步活动、同款同价。同时,拉夏贝尔总仓、店铺仓库存可以共享,店铺相当于网店的仓库,实现了完全的协同效应。也将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。

尤其在货品管理上,拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化,且每周上新,每次30~50个新款,每款4~6件,直接发到店铺。同款同价,不分区域,直营就成为了天然的优势。

这时的拉夏贝尔仅仅打通线上线下库存,就为顾客带来了更好的物流体验。这也是为什么其首次登陆天猫商城,便在短短3个月内迈入“千万俱乐部”,“双十一”线下品牌电商排名第十二;同时,“双十二”则一举跻身TOP10,线下品牌电商排名第三,仅次于优衣库与波司登。

实际上,加盟模式与直营模式历来备受争议,也没有优劣之分。如以纯,预计2017年销售规模超过170亿元,店铺数量超过7 000家。但多年来,以纯一直是采取加盟的模式。

 到哪里开新店?

截至2015年12月,包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在内的四大国际快时尚品牌在国内的开店总数已升至1 000家。其中一线城市的店铺数量占比虽然在下降,但二三线城市店铺扩张的发展速度明显加快。

历年来,拉夏贝尔在二三线城市营收超过80%,并呈现营收贡献占比逐年加大、一线城市反之减少的现象。实际上,多年来良好的业绩表现,与其早期布局二三线城市网点密不可分。

同时,随着城镇化进程的加快,以及居民消费水平的提升,二三线城市大众时尚休闲服装市场将快速发展,中国大众女性休闲服装市场的零售规模也在不断地增长。

拉夏贝尔在二三线城市的网点布局有效地抓住了市场发展契机,获得快速的发展。截至2015年6月30日,拉夏贝尔在一、二、三线城市店铺数量分别为713家、2672家、1890家,二三线城市的店铺数量在拉夏贝尔店铺总数的占比超过60%。

另外,从网点布局的业态类型看,拉夏贝尔因地制宜地开设专柜或者专卖店。截至2015年6月,其拥有专柜、专卖店分别为5088个、2059个。

从渠道结构主营业务收入的构成来看,专柜收入显现逐年下降趋势,专卖店增长较为缓慢,线上增长较快。未来三年内,拉夏贝尔将扩大约3000个直营网点,其中新开专柜网点2094个、专卖网点906个。

在品牌发展早期,拉夏贝尔以开设小型店铺为主。但在2007年获得了风险投资后,便加速其开店的步伐,并在2008年改变了之前开设小店的策略,转战Shopping Mall,开设大店、集合店是拉夏贝尔渠道转型的关键点,也成就了拉夏贝尔今天的行业地位。

创始人邢加兴认为,“百货商场都是在闹市区,这个资源非常稀缺。未来必然要提高效率,然后就必须提高单价,提高客户的年龄。高价位产品是到了一定的年龄、收入稳定的人才消费得起的。”如今,百货公司已变成一个很高贵的地方,就像日本的百货公司,大部分是成熟年龄段人群在消费。然而,Shopping Mall在2010年在中国才刚刚起步,也远没有发展起来。所以未来的方向是Shopping Mall,现场环境舒适、宽敞,租期长且租金稳定,这将会在中国大量推广。

因此,拉夏贝尔调整了开设大店的策略,也找到了亏损的关键原因。在店铺进行调整,品牌定位进行了重塑后,开设大型的集合店最终实现“1+1>2”的效果。

在Shopping Mall的实践,也改变了拉夏贝尔更加坚定的大店策略,此前其销售网络除专柜外,大多是100平方米到200平方米的小店。而如今,拉夏贝尔在Shopping Mall必须开设面积1 000平方米以上的店铺。

同时,随着中国Shopping Mall发展逐步成熟,拉夏贝尔店铺也逐渐成为了其中的主角,大型集合店的开设也让其获得充足的盈利和发展空间。

供应链管理将成为拦路虎?

尽管拉夏贝尔获得了一些成绩,但是在生产外包,供应链管理仍备受质疑。拉夏贝尔认为自己应该做附加值高的事情。因此,生产采取了外包形式,与国内几百家成衣供应商形成了契约关系,并在全国建有三处区域仓库及物流中心。

对多品牌、快时尚、全直营的拉夏贝尔而言,这就更需要投入大量资源。在产品开发、供应链管理、仓储配送、零售管理等多个业务环节建立专业化的管理信息系统,外包产品的款式、品类及数量也要求更加复杂多样。

而且作为大众时尚休闲服装的拉夏贝尔的消费群体,其消费习惯正要求企业具备快速反应的能力。外包的模式能否有效协调复杂的供应链体系,使其及时、准确、充足地提供各类产品,避免因产品质量问题、交货期延迟等不利因素影响零售终端的销售情况……整个供应链管理体系都将会成为拉夏贝尔下一个巨大的挑战。

在渠道布局方面,随着更多国际快时尚品牌不断下沉布局二三线城市,未来竞争更加激烈。而且由于拉夏贝尔的多品牌策略,规模化开设直营网点,必然会造成规模化的库存。同时,随着劳动力成本、租金水平的不断上升,无论是生产还是终端销售,都是拉夏贝尔不得不面对的问题。

但是不能否认,拉夏贝尔的成绩,是因为其捕捉到中国快时尚产业的刚刚崛起,并追随中国Shopping Mall的发展迅速开设大型的集合店。产品加速迭代,并通过并购突破“互联网+”,从而在打通现金流、信息流、物流的同时,实现了线上线下的信息化系统融合。

也许,创始人邢加兴在创立拉夏贝尔的第一天,并没有想到今天的拉夏贝尔在中国服装行业的地位。但今天来看,拉夏贝尔的成功并不是偶然,而是整体战略和商业模式以及关键管理机制设计的成功。